福兮禍所伏。在疫情持續影響下，眾多零售企業實體門店客流銳減，線下銷售下滑，而與之反差的是線上的到家、社區團購等銷售渠道異?；鸨?，線上的銷售業績呈現出爆發式增長。零售企業顧客數字化比較困難的是引流環節，以往需要通過各種營銷手段來吸引客流，獲客成本較高，而且大多收效不佳。此次疫情，到家、社區團購業務模式恰好可以有效地解決人員聚集、配送能力不足、訂單分發困難等問題，獲得了政府、物業的大力支持，大大降低獲客成本，顧客數字化爆炸式增長，線上流量和業績激增，具備較強基礎能力的商超企業業績不降反升。禍兮福所倚。在疫情期間顧客對商品服務不挑剔，只要能買到就可以，但并不是顧客沒有判斷，疫情期間能保持較高質量的商家會得到顧客信任，服務欠佳的商家反而可能在疫情后被拋棄，而挽回一個流失的顧客比吸引一個全新的顧客要難數倍。所以，企業對于這些快速聚集的數字化顧客，如何加以分析和有效經營，是零售企業即將面臨的難題，也是工作的重點。否則，會員流失率上升，將會對企業發展帶來較為不利的影響。疫情期間，武漢有的大賣場每天晚上九點到次日早上七點接受網上下單，由于揀貨和配送能力有限，每天1-2分鐘即達到最大訂單量，被迫暫停下單，而且下單成功后也有一些訂單因為庫存不足而無法履約，影響顧客體驗。有的超市企業因為線上生鮮配送訂單激增，對于生鮮配送管理經驗不足，引起生鮮損耗比平時增加了一倍多。無論是沒有抓住疫情期間的市場機會的企業，還是抓住市場機會卻因交付質量差而失去顧客信任的企業，其根本都是零售企業自身能力的不足，疫情后隨著顧客消費習慣、品質要求的變化，會對購物渠道有新的選擇，而最終贏得顧客的還是商品、服務和效率。那么，如何來夯實基礎能力，建立可持續發展的業務和運營體系呢？我們認為企業需要做到“三到”：
首先，看當下，我們需要看到本次快速聚集的線上客流具有以下四大典型特征：
剛性，就近商圈：當前形勢下，價格不再是購物選擇的主要因素，安全、貨全、便利才是主要因素，所以近期消費的基本都是就近商圈的顧客，這批顧客是零售企業首先需要服務的顧客，也是最容易培養忠誠度的顧客。完整，以家庭為單位消費：以前也有以家庭為單位購買的特點，但沒有如此明顯，該特點可以幫助零售企業挖掘顧客整體消費潛力，提高顧客終生價值。規律，規律性很強的周期性消費：周期性購買是本階段消費非常明顯的特征，之前從來沒有如此有規律，零售企業分析這個周期性特征，可以大大提高顧客的活躍程度和復購率。單純，單純自消費：以往的消費有些是自己或自己家庭消費，有些是送禮、辦公等消費，而該階段的消費基本都是自己及家庭成員消費。
其次，看趨勢，我們需要看到很可能發生的兩大變化：
消費觀念變化：本次疫情讓廣大消費者對健康、安全的意識顯著增強，會對今后的消費渠道、消費場所的選擇等消費觀念發生一些改變，社區店、便利店可能會迎來更加高速的發展；
消費習慣變化：有相當一批顧客嘗試到線上購物便利之后，會養成便利性消費的習慣，該習慣在疫情結束后，可能會沉淀下來，全渠道業務會加速發展。這種觀念和習慣的改變更多的是一種進化，大部分是不可逆的，只是本次疫情加速了這個進化的過程。
看清形勢很重要，比看清形勢更重要的是想到切實可行的應對策略。無論從業務準備與人才培養，還是從顧客/商品數字化沉淀、或者從信息化建設方面來講，全渠道業務發展和業態創新都不可能一蹴而就，而應循序漸進。建議按以下三個階段來建設：
第一個階段，大多數零售企業已經基本建設起來，或者已經建設了部分，不過線上的流量一般都不是太高，大多數線上客流占全店客流在5%以內，大家一般都很重視營銷和引流，對品類管理和供應鏈能力建設往往重視不夠。而客群細分以及與之相匹配的業態創新、品類組合和供應鏈能力才是可持續健康發展的根本。在第一個階段，超市門店日均訂單量一般在200單以內，使用紙質訂單揀貨，勉強還可以支持，單店單日訂單量達到200以上時，往往需要有專業的訂單處理系統和揀貨系統來支持。隨著顧客數字化推進，單店單日訂單量達到500以上時，供應鏈要求比較高，否則缺貨率將會大大上升。據有關調查統計，美國等西方國家對訂單滿足率一般在91%以上都可以接受，但中國、日本等國家對O2O訂單滿足率要求很高，一般要求98%以上，否則會影響顧客體驗，甚至可能引起顧客流失。當超市門店單店單日訂單量達到500單以上時，考驗的不僅僅是訂單履約能力，還有供應鏈管理和執行能力。因此，第二階段，重點是需要加強供應鏈能力和庫存一體化能力等供給側能力的建設，否則用戶忠誠度可能會降低，全渠道業務難以持續發展。自動補貨、采銷協同、零供共管庫存、店倉/多區多倉庫存一體化等技術的應用將可以幫助零售企業顯著提高供給能力。由于門店資源有限，在訂單量達到一定程度時，只依賴門店自身資源，已經難以滿足顧客多方位、多層次的消費需求。到第三階段，需要打破門店實體資源的局限，考慮向供應鏈方向縱向延伸，也可以考慮向門店周邊商圈橫向擴展，或兩者并進。此時，零售企業需要提升的是平臺化運營能力和數據化服務能力，為合作伙伴提供更好的運營支持，并建立足夠的競爭力。比如：供應商一件代發業務，聯營供應商自管庫存和訂單業務，周邊互補品類或服務的商戶入駐業務等。而這些業務的開展需要深入的顧客洞察和高效的品類管理能力。“不怕慢，就怕站”。心到重要，比心到還要重要的是要做到——手到。
以消費者為中心、以消費者的的核心需求開展運營早已成為零售業的共識。在這樣的形勢下，會員數據的獲取和分析也變得前所未有的重要。但從數據的豐富性上看，有些企業會員的總數量和對應的消費記錄并不少，但很難完成有效的數據分析，后續的精準營銷和服務更無從談起。通過會員管理系統，實現對顧客行為的全方位分析解讀，便于零售企業快速鎖定目標顧客，幫助零售企業完成自動化、智能化、場景化、精準化的營銷與服務。
前面已經闡述，本次疫情讓我們的電子化會員轉化率顯著提升，同時還吸收了一大批新的數字化會員?！耙淮尾粊硎悄愕腻e，二次不來是我的錯”，看似樸素的言語，卻蘊含著深刻的道理，接下來如何經營好這些會員是我們的當務之急，而恰好這段時間的消費特征讓對應的消費信息對于我們來說具有極高的“純度”和商業價值。
根據近期采集到的顧客特征及消費習慣，我們可以在疫情結束后，通過加強CRM的能力，對客群進行細分，開展基于顧客分群的精準營銷和主動營銷。我們可以根據近期以家庭為單位購買、周期性購買和單純自消費特征，對不易存儲、不便囤積的生鮮類商品購買量和購買周期，推算顧客家庭人口數量，通過購買品類推算顧客家庭人員特征，例如：通過母嬰用品消費推算有無孕婦和嬰幼兒、通過文具類消費推算有無學齡兒童、通過中老年奶粉等中老年營養品推算有無老人、通過煙酒類消費推算有無煙酒消費人士（以往購買煙酒可能是送禮，但今年大家基本都不流動，購買煙酒的人基本就是自己消費）等等。通過這些分析可以形成家有孕婦、家有嬰幼兒、家有學齡兒童、家有老人、家有煙酒人士等顧客標簽。同時，根據消費品類的價格帶，可以推算家庭消費能力，根據消費能力可以形成“實用主義”、“白領一族”、“金領一族”等顧客標簽。
上述標簽基本都具備剛需消費、周期性消費或時序性消費（孕婦、嬰幼兒、學齡兒童隨著時間推移消費需求會發生非常有規律的變化）、習慣性消費特征，對零售企業的銷售占比都是比較高的。二八定律無處不在，零售企使用有限的資源優先服務好這一批高消費占比、高價值、高貢獻度的顧客，對加固自身業績，提升市場競爭力都具有很高的商業價值。
具備顧客畫像分析、基于顧客標簽和分群的精準營銷，以及根據周期性/時序性消費等特征主動營銷的CRM系統是疫情結束后，零售企業首先需要應用或加強建設與實踐應用的。這一次高純度的消費數據給了零售企業“熱啟動”顧客精準營銷和主動營銷的機會，錯過此次機會，無論有多么先進的大數據分析能力，都不可能得到如此精準的信息，而且投入會大很多，摸索和沉淀的周期將會大大加長，以后將不得不“冷啟動”，這一落后將可能導致“一步趕不上、步步趕不上”。
基于顧客標簽的顧客分群經營是為了更好地滿足顧客的差異化需求，而顧客差異化需求需要多樣化的渠道來進行服務。渠道多樣化已是行業顯性的趨勢，而在各渠道的數據打通上，企業后臺ERP一般很難快速響應前端的變化，即使對接后，后臺在面對一些高頻次訪問的場景下也顯得服務能力不足。而通過中臺銜接前后臺，實現企業架構的優化，在保障后臺穩定性的基礎上，提升企業大并發、快速應變以及多業態、多渠道的接入能力，滿足不同渠道商品、價格、營銷、庫存、會員、訂單、支付等數據的統一，進而能更好的響應前端用戶的需求。
有了顧客畫像，了解了不同客群的需求，并建立了渠道一致性的連通能力，還需要有相應的品類組合來滿足顧客需求，需要有對應的業態門店和渠道來為顧客提供優質的消費服務。因此，在經營顧客的同時，我們還需要同步加強經營商品能力的建設，進行雙輪驅動。
要做好顧客經營和顧客經營的雙輪驅動，零售企業還需要加強以下幾種能力建設：履約能力：隨著全渠道業務的發展，訂單履約能力成為影響顧客體驗的關鍵環節之一。企業需要打通采購、倉儲、揀貨、發貨、配送等各個環節，建立庫存一體化、全鏈路透明、供應鏈體系優化等符合全渠道業務需要的管理和服務。庫存管理能力：無論是對于常規商品還是生鮮商品，如何將庫存管理好，使得庫存始終能夠保持在健康、合理的狀態，仍是擺在零售企業面前的一大難題。通過借助于科學化、規范化的自動補貨，減少人工訂貨比例，讓補貨、訂貨更精準、更科學，從而減少高庫存和暢銷缺貨等異常情況的發生。同時，有效調度門店庫存、前置倉庫存、倉庫庫存，做到庫存的一體化管理，統籌使用全公司庫存資源。配送能力：疫情期間，一些無配送能力小型商家或者配送能力不足的商超企業，門店缺貨現場比較嚴重，損失了較多的市場機會。隨著企業不斷的發展壯大，配送中心對于零售企業優化企業整體庫存水平、加快資金周轉流動、提高采購與商品的供應效率、提升線上訂單的履約能力等方面發揮著越來越重要的作用。通過完善配送中心軟硬件系統的建設，如收貨分播秤、電子標簽、語音揀選等，提高配送中心的作業效率和準確率，快速滿足門店和客戶的訂貨、送貨需求，以支撐企業更快速、更高效的運營訴求。生鮮管理能力：疫情大大促進了生鮮的線上渠道發展，但生鮮銷售很容易賺了吆喝不賺錢，生鮮經營更需要全過程的精細管理。與其他品類商品相比，非標準生鮮品與高度標準化的超市管理要求之間形成了很大落差，使得生鮮區管理面臨加工、損耗、售賣、成本核算等一系列的難題。但因生鮮品貼近生活、復購率高等特性，仍然是線上線下競爭最為激烈的領域，所以企業仍要從生鮮采購入庫、生鮮加工、分裝作業、生鮮配送、生鮮零售、生鮮數據分析等方面不斷豐富和完善，強化生鮮管理能力，以支撐企業無論是線上還是線下的多種生鮮售賣管理模式。
市場側和供給側能力建設，無不需要強有力的運營能力支撐，而提升運營能力首先需要提升企業內部的執行力，因為執行力是效率的保障：數字化員工終端驅動能力：隨著企業管理成本和人力成本的不斷上升，降本增效迫在眉睫。通過移動化形式的終端建設，企業可完成移動的辦公，移動的數據掌控，滿足即時辦公、移動辦公的訴求。同時通過移動的訂單揀貨等現場作業的實現，快速提升企業對于線上訂單的交付能力和企業員工的數字化能力，提高企業整體運作效率和透明化程度。內在的數字化管理能力：數字化即數據驅動業務是零售未來很長一段時間的發展趨勢，企業只有將生鮮管理、庫存管理、品類管理、業態細分與創新、供應鏈協同等方方面面，實現以數據化科學決策驅動業務的高效執行才是靈活應對外部環境變化的核心能力。供需關系匹配、品類優化與供應商驅動能力：要做好經營顧客、經營商品的雙輪驅動，需要做好品類結構對顧客需求的匹配和持續優化。品類管理是連鎖商超業態的管理核心，特別是在品類結構的持續優化，需要做好品類的引入和淘汰，實現更加精細的品類控制，精確分配占用資源。需要進行品類標簽化，做好品類的引入和淘汰，實現更加精細的品類控制和市場需求的匹配，同時驅動上游供應鏈，不斷進行品類優化和供應鏈效率提升。在企業的日常運營過程中，企業還應及時了解不同時期、不同渠道，不同客群對不同品類下商品的銷售情況，以做到及時優化商品結構，并適時進行業態細分或創新，該能力不管對于線下或線上都是極其重要的能力。
品類標簽與CRM中的會員標簽還需要進行有效的匹配，才能更好地滿足顧客需求，同時促進品類結構優化，具體匹配方法如下：
匹配的結果可能是進行品類結構優化，供應鏈優化，也可能是需要進行業態細分或創新。當下，零售企業面向顧客的數字化建設已日趨成熟，而企業內部管理的數字化復雜性更高、難度也更大、需要長期的打磨，但這正是企業彌補管理短板、做到內外一致、表里如一的機會。只有加強CRM建設，并不斷完善企業中后臺的建設，修煉好企業的內功，以更高的效率創造更大的價值，未來企業才能更好、更從容的應對零售行業的每一次變革。
