然而從信息化到數字化到底產生了什么變化，是化學反應，還是物理變化？是顛覆還是延展？理解兩者差別和關聯是理解數字化的關鍵點。到底信息化和數字化有什么差異，現在其實也是眾說紛紜，可以簡單總結幾點時間線上的變化如下：

可能時間線上的變化遠不止這些，但關鍵是這些變化是否就代表了過往的就是信息化，現在的就是數字化？實則未必。首先，信息化和數字化之間很難完全清晰的界定，哪些是歸屬于信息化，哪些是歸屬數字化。比如信息化時代，零售企業廣泛應用的自動補貨功能，實則就是典型的數據驅動業務的例子。所以信息化和數字化之間，就如猿進化成人一樣是有一個衍進過程，很難去區分這個是信息化，那個是數字化。再說，如果拉長時間線，零售行業的信息化也經歷了很多過程，最開始是電子收款機的出現，之后POS機、條碼技術，再后來進入MIS、ERP的時代。也許若干年后，現在我們口中的數字化，也可能會成為零售行業信息化歷程中的一個階段或者是片段。所以數字化，不能理解成顛覆，它沒有明顯的分水嶺，它更像是信息化的延展或者升華，也可以戲稱是PLUS版的信息化。

所以，數字化不用太急于與過往、與信息化撇清關系，也不用非得形成高維打低維的優越感。數字化于當下，更多是一個時代，一種思想的代號，僅此而已。那么數字化于零售行業，現階段可以認為等同于智能化、數據驅動，包含數字化連接、智能化決策、自動化執行的全過程。也是從“數據說話”到“數據做事”，去影響顧客行為，驅動員工、控制自動化設備或機器人執行作業，輔助管理決策等。而這些僅僅是利用數字化的工具去改造過往，而數字化另一個重要的方向，還是通過數字技術改變商業模式，提供新的營收點與價值創造機會。如何對企業內部通過數字化技術驅動內部業務模式的升級和重構，讓技術帶來的變化發生得更加迅速。如何讓整個產業鏈條上下游，在數字化的加持下，產生創新和變革的空間，讓企業的價值鏈體系被重構，這才是真正讓數字化工具及思維能與時代擦出火花的關鍵點。

我們可以通過表象看本質，數字化的快速發展與推進，還是來自于零售本質自身的需求、數字技術的推動以及數字化思維三大方面。其中，零售本質和數字技術，零售本質老生常談，是用商品和服務去滿足消費者不斷變化需求的商業活動。而技術的推動，特別是移動技術的迅猛發展，讓零售人貨場有了新的延伸。人有了精準畫像的能力，不管是消費者的行為習慣，還是員工的績效評估，都有了更清晰的數據支撐。而商品的訴求變得更具象，供應鏈能力也在技術的加持下更為高效和開放。場更是突破了時間和空間的概念，隨時隨地的購物已經成為了現實。零售的本質雖然并沒有改變，但是人貨場在技術的加持下，已經在悄然改變。

數字化的建設過程不是一蹴而就的，而是一個長期的歷程，更是一個需要堅持的過程。那么堅持到底能為零售企業帶來什么？由于篇幅有限，主要從數據驅動人的角度來看。

數據驅動人，當下做得最好的就是外賣平臺對于外面騎手的管理。移動端或者專用設備，將騎手、商戶、消費者，實時連接。那么龐大的人群，多對多的連接，不說顧客和商戶，單對于騎手的管理就是人力不可及的。對于騎手的工作驅動，工作評估都需要借助數字化能力去輔助。后臺已經根據騎手的年齡等特征維度模型算出騎手相應的步長和速度。根據每個消費者對于超時不同程度的容忍限度，計算出消費者對送餐超時問題的敏感度。商戶餐廳的樓層、平均出餐速度、訂單的積壓情況，此外，還有商圈的時段、路段、實時天氣狀況等等。將這些特征維度和歷史數據放入模型并經機器自主學習后，平臺系統就能準確預計騎手配送所需要的時間，并對于騎手進行管理，這點也是外賣平臺得以迅猛發展的基礎。

對于數據驅動人，產品工具主要是基于兩個方面。一方面是基于數據與工作流程的任務化。基于工作流，為每位員工分配除了自己的崗位基礎角色外，還能承擔動態角色的內容。每個人的工作就變成了類似外賣員搶單的過程，不光能讓人力得到充分的利用，也能將員工工作納入充分的管理和評估，真正做到多勞多得，按勞分配。另一方面，將營運標準植入數字化架構，讓運營作業過程中的經驗沉淀在系統中，完成經驗的無損傳遞，降低企業的學習成本，也能將企業的運營規范更好的貫穿落實。

當前零售企業的數字化建設，更多的還是聚焦在顧客端，但數字化建設并不是一個點，而是一個全面的體系化工程。在零售企業數字化建設體系中，涵蓋的內容還是比較多的，比如有基礎設施方面（包括架構、安全性、服務化整合等等），包括全渠道運營，對各渠道的管理、運營和控制能力；包括數字化商品、采購過程、門店、庫存、物流等核心業務的管理（員工數字化）；包括供應鏈上中下游的數字化（伙伴數字化）以及對于數據的挖掘和洞察，并實現數據驅動業務等等。

也并非說先從顧客端的數字化切入是錯的，而是不能光停留在這個環節。從最開始積極尋找數字化增長路徑的探索階段，比如完成顧客的電子化、數字化。然后在某個業務或管理領域進行數字化場景的淺層次應用階段，比如線上渠道的建設，到家、社區的建設完善。然后到深入掌握數字化技術驅動業務價值增長的深入應用階段，比如中臺的建設，內部數字化的應用，數據價值的挖掘等等。再往后則是與人貨場映射匹配的成熟階段，最后則是面向生態的賦能階段。零售企業的數字化需要有自己的建設規劃和路徑。

所以說，數字化改造是項長期任務。而在這個過程中，關鍵性的新技術從開始到成熟往往需要經過比較漫長的過程，而且前期成本要遠遠大于后期。因此，企業在數字化發展的過程中不必那么激進，可以“慢半拍“，對于零售企業數字化建設過程中必須具備的能力，企業可根據自身發展情況，跟隨已經成熟的并取得較好效果的數字化模式來進行分步推進建設，逐步將效率、成本、體驗做到最優。

企業應該充分理解數字化，充分基于企業自身情況去踐行數字化戰略。數字化是全鏈路的數字化，是從前端到后端，從內部到外部，從執行到戰略，全面數字化。而不僅僅是聚焦在顧客端，或者是上套系統，更不應該高高在上，不應該天馬行空。數字化是對于傳統的重塑，而不是全盤推翻，所以整體戰略規劃，但能在細節、價值點上落地，才能產生應有的效果。同時，企業還需要重視數字人才與技能（技術平臺），加強數字人才組織和梯隊建設，特別是原有IT部門需要轉型升級，IT不再局限于技術服務，而參與業務已經是大勢所趨。最后，就是數字化系統開發和運營體系建設投入成本巨大，零售企業自己建設即艱難也不經濟，需要借助外部平臺和專業廠商的幫助獲得數字化知識和技能。這樣才能在數字化轉型的路上少走彎路，才能讓數字化真正落地去為企業帶來價值。

在技術和消費升級的驅動下，數字化轉型已經成為零售企業的共識。無疑數字化是能夠幫助企業實現成本、效率、體驗三要素平衡下的最佳。當然企業數字化轉型是一個持續而長久的系統性工程，企業應當采取多維度、不同層級的數字化建設，在合適范圍內提升自身數字化能力，把握數字化給企業各層面帶來的價值提升，最終實現企業全生命周期的分階段建設和螺旋式發展，進而真正立足企業本質、商業本質，觸碰數字化的未來。