百貨業(yè)美麗綻放的金達萊—延吉百貨
百貨業(yè)態(tài)作為最傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)之一，在競爭日漸激烈的零售市場中面臨著巨大的挑戰(zhàn)。行業(yè)內(nèi)同質化競爭嚴重、電商交易模式快速下沉，加之疫情的反復對整個零售行業(yè)都帶來了巨大的影響，一時間行業(yè)里也出現(xiàn)了一些關店、閉店的現(xiàn)象，讓很多的零售企業(yè)陷入了恐慌。而在這樣的背景下，有一家零售企業(yè)身處經(jīng)濟逐年下行的東北，在百貨業(yè)的經(jīng)營方面做得非常優(yōu)秀，這就是今天要給大家分享的案例“延吉百貨大樓”。
延吉百貨大樓是一家擁有著百貨、購物中心、超市、家電連鎖等多業(yè)態(tài)連鎖經(jīng)營的區(qū)域龍頭企業(yè)，集團專注百貨業(yè)的精細化管理，并不斷堅持業(yè)務優(yōu)化與創(chuàng)新，注重持續(xù)調整與升級，從而強化自身的核心競爭力與顧客的服務滿意度。與此同時，集團較為重視數(shù)字化的應用落地與服務商的選擇，在歷經(jīng)三年的業(yè)務溝通、產(chǎn)品交流、客戶案例考察的過程中，讓我們深深地感受到了延吉百貨大樓人對零售業(yè)務的精益求精、對百貨行業(yè)的透徹理解與深耕、做事的嚴謹與細致。在業(yè)務與系統(tǒng)的深度融合及系統(tǒng)的細節(jié)化處理方面給我們提出了更高的要求，也無形的給我們實施工作增加了諸多的壓力。過程是艱巨的，結果是美好的，收獲是豐富的。歷經(jīng)4個多月的項目實施，在雙方人員的不懈努力下延吉百貨大樓項目順利上線，并取得了不錯的效果。接下來我們將結合延吉百貨大樓的經(jīng)營特點以及在數(shù)字化升級過程中體現(xiàn)出的內(nèi)部作業(yè)效率提升、商品力的構建、場景化的營銷賦能等方面的特點進行分享，希望能夠給零售從業(yè)人員帶來一定的啟發(fā)。
多業(yè)態(tài)銷售環(huán)節(jié)的自動化處理
基于延吉百貨大樓多業(yè)態(tài)經(jīng)營的特點，百貨大樓與百利城擁有著不同的業(yè)態(tài)、屬于百貨+購物中心的經(jīng)營模式，同時通過廊橋將兩個建筑打通，構建連體商圈實現(xiàn)百貨與購物中心業(yè)態(tài)融合。業(yè)態(tài)融合的模式與單一業(yè)態(tài)在系統(tǒng)處理方面會有很多的不同之處，例如在銷售環(huán)節(jié)會涉及各業(yè)態(tài)的銷售歸屬、損失分攤。根據(jù)顧客購物所選擇的商品，無論在哪個業(yè)態(tài)結賬，系統(tǒng)自動將根據(jù)購物商品及卡券信息將消費數(shù)據(jù)拆分至單獨主體進行核算，對于過程中參與營銷活動造成的損失分攤也會直接計算到相關主體上。如果銷售環(huán)節(jié)中用到了卡券，在做商品換貨業(yè)務時，顧客可以選擇指定范圍內(nèi)的品牌商品進行換貨，但換貨商品價格大于等于原商品。后期的銷售及券的損失承擔也會自動歸屬到該品牌。在退貨業(yè)務中可以整單退，也可以按照顧客退貨商品占總銷售額的比例及優(yōu)惠占比進行退貨。
百貨業(yè)態(tài)的全品類的單品化管理
百貨業(yè)態(tài)的單品化管理，從管理的細節(jié)化程度來說，一點也不會低于超市，甚至說有些商品的管理比超市還要細致，因為不同品類的單品化管理其經(jīng)營特點有著較大的差異。例如對于黃金珠寶業(yè)務中需要按克計價或者按件計價的銷售方式，還會涉及回收、舊金返廠等流程；對于家電管理中的SN碼管理、送退換貨等業(yè)務的管理，在此之前這些業(yè)務無不例外的困擾著延吉百貨大樓在商品力方面的發(fā)展。目前針對不同品牌的單品進行細分構建各自專屬的SOP，結合與業(yè)務部門的流程匹配實現(xiàn)了單品化的數(shù)字化管理手段，并借助移動端的加持全面提升了作業(yè)效率。實現(xiàn)了1300+品牌、2400+供應商、10萬+品項的單品化管理訴求，為企業(yè)夯實了基礎，強化了商品力的建設。
單品化之黃金珠寶
通過劃分商品類型，如：戒指、手鐲、項鏈等品類后，細化花式、工藝等商品信息，以一品一碼的方式進行管控。方便追溯批次，成本管理更精確，便于企業(yè)管理商品利潤。在商品銷售過程中，可以更清晰的了解哪種類型、花式、工藝的商品更受消費者青睞。
舊金返廠業(yè)務與一品一碼的管理相結合，在企業(yè)需要向供應商退貨、以舊換新時，可以精確的定位產(chǎn)品批次信息，由品牌廳人員整合返廠商品后通過黃金退貨單將商品退回至供應商。
在黃金驗收、盤點、變價等業(yè)務中，結合移動終端的便利性，可以敏捷化完成業(yè)務管理工作，降低了以往工作流程中商品管理的復雜度；對于價格變動頻繁的場景，可以根據(jù)門店、部門確認變價范圍，結合變價日期預設，靈活管理黃金變價。
在商品銷售環(huán)節(jié)中，將原有的以品牌廳為最小考核單位的銷售模式重塑，將績效關聯(lián)至營業(yè)員，幫助企業(yè)更好的了解品牌廳人員能力的分布，在加強企業(yè)管理的同時，也極大地增強銷售人員的主觀能動性。
單品化之家電業(yè)務
家電業(yè)務除了銷售之外、還涉及配送、服務等環(huán)節(jié)業(yè)務的細節(jié)化處理，需要通過數(shù)字化的梳理，實現(xiàn)基于家電SN碼管理下的任務發(fā)起、任務分配、任務接收、任務作業(yè)、任務完成的管理閉環(huán)，從而實現(xiàn)家電業(yè)務的全流程優(yōu)化。
在商品銷售環(huán)節(jié)，細化了全款購買、部分付款、貨到付款等多種付款方式，更靈活的支撐家電銷售場景。結合商品SN碼信息，管理不同機型、不同區(qū)域的銷售政策，有效的解決了串貨情況的出現(xiàn)。
在商品配送環(huán)節(jié)，細化了送貨、換貨、退貨過程，并結合移動化實現(xiàn)流程快速驅動與監(jiān)控，能夠清楚的了解到每個流程時效與異常。
家電服務環(huán)節(jié)，顧客在小程序端可以方便的進行預約安裝、維修、上門等服務，并實時追蹤、實時記錄服務事件。再結合會員評價體系，一方面可以提升了員工的服務態(tài)度與工作質量，另一方面也有效地提升了顧客滿意度。
以商品力為基礎，構建全渠道全業(yè)態(tài)營銷能力
在建立了百貨業(yè)態(tài)的數(shù)字化基礎之后，對于延吉百貨大樓來說可以更為從容的構建全業(yè)態(tài)全渠道的營銷場景。目前延吉百貨大樓上線了以微商城為載體，以全渠道、多業(yè)態(tài)營銷為核心的線上平臺。結合卡券營銷去做線上線下引流、多場景營銷觸達，線上線下引流、多場景營銷觸達，幫助延吉百貨大樓在不同業(yè)態(tài)中相互引流、多維度刺激消費、帶動整體營收。
顧客可以通過移動端的延吉百貨大樓掌會員進行領券、買券參與活動；
在移動端可以通過抽獎、大轉盤、積分換禮等活動獲取優(yōu)惠券；
在活動發(fā)券門店（包括線上、線下）消費達到一定額度時系統(tǒng)會自動送券；
通過系統(tǒng)生成券碼后放在美團等第三方平臺上去發(fā)券，顧客可以到用券門店（包括線上、線下）消費核銷等等。
項目上線三個月的時間里，延吉百貨大樓在各營促銷活動中線上、線下共計發(fā)券172萬張，銷售額環(huán)比提升36.27%。在冬夜場的跨年活動中，發(fā)放各類優(yōu)惠券21萬張，核銷比達到94.63%，打造了單場活動1.3億元的銷售業(yè)績。
結語
通過延吉百貨大樓的案例讓我們看到百貨作為傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，曾經(jīng)風光無限，也經(jīng)歷了風吹雨打時的落寞。其中既有自身經(jīng)營模式和管理水平的原因，也有整個零售市場和經(jīng)濟環(huán)境變化的因素。但這個過程中也有很多傳統(tǒng)零售企業(yè)堅守零售本質，在加強企業(yè)自身內(nèi)部管理的同時，在消費者身上下功夫，仍然在經(jīng)營方面有著較好的成果。
