根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2023年1-9月份，全國社會消費品零售總額342107億元，同比增長6.8%。其中，除汽車以外的消費品零售額307270億元，增長7.0%。按零售業(yè)態(tài)分，1-9月份，限額以上零售業(yè)單位中便利店、專業(yè)店、品牌專賣店、百貨店零售額同比分別增長7.5%、4.3%、3.1%、7.7%，超市零售額同比下降0.4%。1-9月份，全國網(wǎng)上零售額108198億元，同比增長11.6%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額90435億元，增長8.9%，占社會消費品零售總額的比重為26.4%；在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃類、穿類、用類商品分別增長10.4%、9.6%、8.5%。

從上述數(shù)據(jù)不難看出，疫情過后，超市業(yè)態(tài)并沒有迎來“春天”，吃、穿、用等品類的消費數(shù)據(jù)在線上有將近9%的增長，但是超市零售數(shù)據(jù)卻同比下降0.4%。究其原因，一方面是超市的用戶習(xí)慣被顛覆，疫情期間很多人被困在家中無法出門，于是學(xué)會了搶菜學(xué)會了電商消費、即時零售，這些消費方式一旦學(xué)會之后，其優(yōu)勢就很快凸顯出來。另一方面，中國經(jīng)濟正處于從高速增長換擋回落的回調(diào)期，我們經(jīng)歷了二三十年的消費升級，受疫情以及國際地緣政治影響，PPI（生產(chǎn)價格指數(shù)）持續(xù)增長，CPI（居民消費價格指數(shù)）趨于穩(wěn)定，差值越來越大。這意味著，消費端仍有壓力，工業(yè)企業(yè)對應(yīng)的利潤減少，消費者對于“性價比”產(chǎn)品的需求趨于旺盛。

所以我們現(xiàn)在看到的是：沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超大面積關(guān)店；另一方面，電商狂飆突進10多年，仍在持續(xù)演變，并開始逐步滲透生活的方方面面。但如果我們對比相同背景下的國外，歐美和日本都進化出了一類底層具有驚人相似度的零售業(yè)態(tài)，扛住了電商沖擊，并且能夠持續(xù)性增長。這就是以Costco、山姆會員店為代表的倉儲會員模式和以ALDI、LIDL為代表的硬折扣業(yè)態(tài)。

本文講述的正是硬折扣這個業(yè)態(tài)，何為硬折扣？硬折扣業(yè)，是指通過主動減少SKU，增強商品的規(guī)模化采購、自有品牌運營和低運營成本的小店模式從而實現(xiàn)商品系統(tǒng)化的極致低價。從客源角度分析，下沉市場的消費者、看重性價比的老齡、退休人士，城市低收入人群，還有“精致?lián)浮钡哪贻p消費者都是硬折扣業(yè)態(tài)的消費群體。2022年，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布了《2022年度中國折扣店連鎖品牌TOP20》榜單，這是業(yè)內(nèi)首個折扣業(yè)態(tài)榜單，幾個區(qū)域硬折扣品牌，也在20強榜單之內(nèi)。

其中，奧特樂就是國內(nèi)硬折扣品牌的翹楚，奧特樂成立于2021年5月份，總部位于成都，2021年7月份，首店即在成都開業(yè)。創(chuàng)始人陳誠認為，“成都的租金、人工、倉儲，比一線城市便宜一半，但消費能力不比北上廣弱，同時成都還有大量優(yōu)秀的人才資源。并且主打高質(zhì)低價的硬折扣，在一線城市，受租金、人工成本影響很難盈利”。因此奧特樂成立初期，專注川渝市場，在德陽、內(nèi)江、自貢、南充等三四線城市進行開店。2022年，奧特樂開啟全國布局，走出川渝，逐步在陜西、貴州、湖北等地完成門店布局，且每到一個城市都會成迅速躥紅成為當(dāng)?shù)鼗鸨W(wǎng)的“排隊王”。截至2023年11月，奧特樂門店數(shù)量已經(jīng)突破200。門店單店月均銷售額近200萬，200-300平米的門店坪效近10萬元，所有門店均實現(xiàn)首月盈利。

奧特樂不僅選擇在疫情最嚴峻的時候開店，在短短兩年時間，開出200家門店，業(yè)務(wù)范圍走出川渝，邁向全國，并且其門店基本都可實現(xiàn)首月即盈利，其逆勢擴張故事背后，蘊藏著怎樣的商業(yè)邏輯？

精選商品  限制毛利

1、結(jié)合定位和目標人群，只做適合的品類

奧特樂與沃爾瑪、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超有著天然的區(qū)別，奧特樂門店面積在300平左右，不可能滿足所有客群的需求，奧特樂成立之初的定位就是深耕20-40歲的顧客。因此無論是選址邏輯還是引流的邏輯，都是針對這一人群來做的。比如奧特樂的門店均開在購物中心。在品類經(jīng)營方面，奧特樂門店也是圍繞客群來進行制定。

2、少即是多，保證每一個單品的極致性價比，對毛利率保持克制

奧特樂對于商品的經(jīng)營思路是“寬品類、窄品牌”，消費者需要的品類基本都有，但每個品類一般只有2-3款精選商品。以洗手液為例，沃爾瑪可能有50個SKU，但奧特樂只有兩三個SKU。由于品牌種類少，奧特樂會力求款款都是爆品，這樣每個品項都能大規(guī)模采購，通過規(guī)模效應(yīng)拿到極低的采購價格。同時奧特樂不收取入場費、上架費等費用，通過直采，與國內(nèi)外供應(yīng)商共建渠道，很多生產(chǎn)廠商愿意低價供貨。同時就算進價再低，奧特樂也會保持自己的毛利上限，爭取給顧客做到最大讓利。正是因為這種思路，才會做到單品款款都是爆品。

打造品牌影響力，供應(yīng)鏈能力為企業(yè)保駕護航

奧特樂雖成立的時間只有兩年時間，但一直是以產(chǎn)品質(zhì)量為首要發(fā)展前提，奧特樂目前的品牌包括：知名品牌、自有品牌及海外直采。

國外做硬折扣的企業(yè)，基本也以自有品牌為主，比如奧樂齊、LIDL都要占到90%左右，這樣供應(yīng)鏈會更加的穩(wěn)定，這同樣也是奧特樂發(fā)展的核心策略。奧特樂早期先選擇一些對品牌要求不高的品類開始做自有品牌，比如紙巾類，后來又做了零食、美妝工具這些分類，為保證質(zhì)量都會找大品牌商或者一線代工來合作，工廠直接出貨，省去更多中間環(huán)節(jié)，毛利可以更好優(yōu)化。同時自有品牌擁有定價權(quán)和控制權(quán)，既可以樹立平臺和品牌形象，調(diào)配來自其他品牌的多方面壓力，又能提高顧客的忠誠度與復(fù)購率。

除了自己生產(chǎn)外，奧特樂也做了大量海外直采的自有品牌，比如從印尼進口椰子水，從韓國進口一些茶飲，從歐洲進口葡萄酒、橄欖油、啤酒等等。也會和一些做廠家做聯(lián)名雙品牌，比如跟四川知名的張飛牛肉或者和一些國際大品牌都做了聯(lián)名的雙品牌，同時還有很多品牌，由廠商給奧特樂定制了專屬規(guī)格，這個規(guī)格可能只有奧特樂有，比如一些牛奶、美妝日化的商品。

奧特樂通過上述品牌能力的構(gòu)建，打造了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系，不得不說奧特樂之所以能夠快速發(fā)展，供應(yīng)鏈能力絕對是企業(yè)的護城河之一。

極簡的企業(yè)文化，極致的成本運營

奧特樂的企業(yè)文化貫徹的就是“極簡”的思想，從總部管理、門店運營、顧客服務(wù)無一不體現(xiàn)這一點。

從門店的選址開始，奧特樂只做兩三百平方的門店，商品品項也基本控制在800 個SKU。組織機構(gòu)也很簡單，現(xiàn)在200多家門店，總部也就幾十個人。采購也很簡單，團隊成員負責(zé)統(tǒng)一采購。針對不同選題對粉絲顧客邀請試吃，再去找價格，最后在店里試銷，整個公司的運行效率非常高。

在門店運營貫徹的也是極致簡化的策略，奧特樂跟大家熟知的品牌不一樣的地方，就是奧特樂沒有怎么做現(xiàn)場。每個門店只有4-5個員工，員工主要負責(zé)上下架補貨，前臺統(tǒng)一為自助收銀，不設(shè)人工款臺。商品不會頻繁的做促銷，直接價格一步到底，這也代表著減少了門店收銀、更換價簽、促銷推廣這類的工作量。

同時利用數(shù)字化賦能，也大幅提高了運營效率。在奧特樂，倉儲物流、商品采購、結(jié)算收銀等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)后臺自動分析，確保做到低庫存高周轉(zhuǎn)。“所有的貨，從工廠倉庫到顧客手中，全部賣完不會超過15天。

通過極簡的企業(yè)文化，極致的成本壓縮，才能實現(xiàn)門店首月即盈利的良好效果。

數(shù)字化先行，貫徹極簡文化，提升工作效率

作為一個處于快速發(fā)展期的零售企業(yè)，離不開數(shù)字化系統(tǒng)的建設(shè)，奧特樂經(jīng)過長期細致的考察，最終選擇基于昂捷ERP進行系統(tǒng)整合方案，方案包含昂捷ERP、管易通（移動化員工）、店務(wù)通（移動化店務(wù)）、POS產(chǎn)品、CRM產(chǎn)品、全渠道中臺等產(chǎn)品。致力于打造滿足企業(yè)對管理極致追求信息化平臺，以穩(wěn)定安全且靈活開放的基礎(chǔ)架構(gòu)，滿足極致單品與極致顧客體驗追求，從而支撐奧特樂的整個發(fā)展策略。目前該項目已經(jīng)順利完成交付，昂捷產(chǎn)品的可靠性，團隊的專業(yè)性也獲得了奧特樂團隊的認可。

縱觀整個數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)過程，“極簡”的企業(yè)文化也是貫徹其中：

1、以店群為主的單元化管理

硬折扣企業(yè)，前期一般會低調(diào)探底，先開設(shè)幾家門店運營，驗證其發(fā)展方向是否可行，一旦確認企業(yè)的發(fā)展方向，會開啟快速的開店模式，同時對店型、商品組合、供應(yīng)鏈能力持續(xù)優(yōu)化。

伴隨著奧特樂新開門店的加速，其輻射的區(qū)域越來越廣，在四川、重慶、貴州、湖北、陜西都已經(jīng)有門店，并且在成都、重慶、貴陽、武漢、西安等地建立了數(shù)個配送中心，每個區(qū)域門店的物流模式、商品搭配、價格體系都是不一樣的。因此奧特樂會將相同區(qū)域的門店作為一個群組統(tǒng)一進行管理。

昂捷ERP對奧特樂的店群管理有很好的支撐，ERP系統(tǒng)將店群的管理分為兩個管理維度：采購店群、SKU店群。采購店群主要對商品的采購信息、物流屬性、價格屬性、狀態(tài)屬性等維度進行管理，比如四川區(qū)域的門店、陜西區(qū)域的門店對應(yīng)的配送中心是不一樣的，價格定價維度也是不一樣的。SKU店群主要是依據(jù)門店的定位的不同，實現(xiàn)店群SKU的經(jīng)營配置。比如開在商務(wù)區(qū)的門店與開在購物中心的門店，配置的SKU是不同的。通過對門店兩個維度的交叉管理，可以實現(xiàn)新開門店的快速配置、各店群的統(tǒng)一調(diào)價、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一補貨等。極大地減輕了總部管理的壓力，也為奧特樂未來的快速擴張?zhí)峁┝酥С帧?/span>

2、極致簡化的店務(wù)管理

奧特樂的盈利，一方面是對商品“寬品類窄品牌”的經(jīng)營模式，以及支持此類管理的供應(yīng)鏈體系，另一方面則是對總部、門店運營成本的極致壓縮，奧特樂現(xiàn)在門店200余家，總部也只有幾十人，門店通常只有4-5名員工，而且不設(shè)立人工款臺，全部為自助POS進行收銀，對比傳統(tǒng)商超此種方式極大的壓縮了人力成本。并且，門店使用的店務(wù)系統(tǒng)不再是傳統(tǒng)的PC電腦操作，而是采用手機、IPAD端的操作模式。

針對此種業(yè)務(wù)，昂捷通過IPAD店務(wù)通、手機APP管易通進行了全面支撐，移動端覆蓋了從補貨、收貨、退貨、盤點、巡店、價簽打印、數(shù)據(jù)分析等全鏈條業(yè)務(wù)，操作簡單方便， 幫助門店人員快速完成業(yè)務(wù)操作，提升門店整體運營效率。

3、任務(wù)式驅(qū)動、大數(shù)據(jù)算法持續(xù)優(yōu)化

移動化APP只是工具，只是從操作層面給予員工效率的提升。在傳統(tǒng)門店作業(yè)過程，作業(yè)方式都是以人為主來驅(qū)動業(yè)務(wù)，門店作業(yè)人員的自驅(qū)動能力較弱，因此，帶來的門店效率低下，人為造成的差異及異常的情況較高。

奧特樂門店人員少，而且全員全崗，那么門店的業(yè)務(wù)需要由系統(tǒng)結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)自驅(qū)動是提升工作效率的最好方式。對此昂捷ERP系統(tǒng)結(jié)合移動APP，針對奧特樂具體業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)條線的主動驅(qū)動，比如

■ 數(shù)據(jù)結(jié)果檢測達到商品補貨點，觸發(fā)自動補貨 自動補貨公式提前定義，到達補貨點時由系統(tǒng)自動觸發(fā)自動補貨，減少人為補訂貨帶來的差異。

■ O2O智能揀貨，線上美團、餓了么的訂單由昂捷全渠道中臺進行集單匯總，門店人員在昂捷管易通APP中進行統(tǒng)一揀貨，發(fā)貨。

■ 數(shù)據(jù)異常，主動推送異常數(shù)據(jù)告知相應(yīng)的崗位員工，確保在出現(xiàn)異常的情況下能夠第一時間進行問題的處理。

■ 市調(diào)任務(wù)、盤點任務(wù)，總部統(tǒng)一制定下發(fā)，督導(dǎo)、門店接收任務(wù)后進行跟進，并通過移動端完成相關(guān)操作。

奧特樂數(shù)字化項目于9月1日上線，截至11月份，經(jīng)過兩個月的運行，系統(tǒng)運行穩(wěn)定，為奧特樂的快速發(fā)展提供了有力支撐。

伴隨著消費降級，零售終究還是要回歸其本源，成本、效率、體驗這些才是決定零售企業(yè)生命力的關(guān)鍵要素。更少的成本、更高的效率與更好的商品，是中國零售業(yè)未來最具價值的命題。硬折扣業(yè)態(tài)從最初的草莽玩家各地揭竿而起，短短數(shù)年時間，借助資本化，已經(jīng)形成明顯的頭部梯隊，作為其中的翹楚的奧特樂相信在未來也會高歌猛進，進軍全國，成為消費者首選的折扣購物場所。